• WO BEGINNEN INNOVATIONEN? Schöpferische Ideen
  • WIE KANN MAN NEUES ENTDECKEN? Freiraum für Experimente
  • WIE BEHAUPTET MAN SICH IN EINEM ETABLIERTEN MARKT? Zukunft gestalten
  • WIE KANN MAN IDEEN WEITERTRAGEN? Visionen begreifen
  • WIE KANN MAN DIE INNOVATIONSKRAFT IN DER GRUPPE AUF DAUER ERHALTEN? Exzellentes Team
  • WIE ENTWICKELT MAN INNOVATIONEN OHNE FREMDE GELDGEBER? Kooperationen bilden
  • WIE MACHT MAN EIN UNTERNEHMEN STARK UND BEGEHRENSWERT? Fans statt Kunden
  • WIE BLEIBT EINE INNOVATION IMMER WIEDER NEU? Zeitloses Design
  • WIE BEGEGNET MAN HERAUSFORDERUNGEN IN STÜRMISCHEN ZEITEN? Radikale Erneuerung
  • WOHER BEKOMMT MAN DAS KNOW-HOW FÜR NEUE IDEEN? Innovationen im Verbund
  • WIE SICHERT MAN LANGFRISTIG DEN ERFOLG VON FAMILIENUNTERNEHMEN? Anderen vertrauen
  • WIE KÖNNEN UNTERNEHMEN KRISEN ÜBERSTEHEN? Stärken finden

0A PRÄAMBEL

Was ist der Ursprung jeglicher Innovation?

Schöpferische Ideen

Innovation beginnt bei der Person. Bei einem Menschen, der sowohl die Fähigkeit besitzt, als auch den Willen aufbringt, Wissen aufzunehmen und in ungewohnter Weise neu zu kombinieren, bis sich die einzelnen Teile plötzlich zu neuen Ideen fügen.

Ferdinand Porsche eignete sich in frühen Jahren fundierte Kenntnisse unterschiedlicher Fachrichtungen an. Drei Dinge ließen ihn die Erfolgschancen vieler bahnbrechender Innovationen früh erkennen und umzusetzen: Der wechselseitig befruchtende Informationsaustausch, sein unstillbarer Wissensdurst und nicht zuletzt seine persönlichen Begabung.

Porsche strebte nach immer neuem Wissen. Seine Berufslaufbahn begann er als Spenglerlehrling. Bei der Vereinigten Elektrizitäts AG Bela Egger versuchte er seine Kenntnisse in elektrisch angetriebenen Fahrzeugen einzubringen.

Später wechselte er zum Kutschenfabrikanten Lohner, um eine leise Elektro-Alternative zu den lauten Explosionsmotoren zu entwickeln. Danach Eintritt zu Austro Daimler, bei der er den benzin-elektrischen Mischantrieb zur Serienreife brachte, der für Züge, Schiffe, Flugzeuge und Autos eingesetzt wurde.


0B PRINZIP

Wie kann man Neues entdecken?

Freiraum für Experimente

Neue Ideen entwickeln heißt, vorgegebene Denkmuster und deren Grenzen auszuloten und abzuwandeln. Dafür ist ein Freiraum für Experimente notwendig.

Ferdinand Porsche hatte sich schon seit frühen Jahren mit großem Durchsetzungsvermögen bei seinen Arbeitgebern Freiräume für die Entwicklung seiner Ideen erobert. Die Erkenntnisse aus diesen Versuchen legten den Grundstein für viele seiner Innovationen.

Nicht selten stiegen die Kosten der Experimente ins Unermessliche und standen in keinem Verhältnis zum finanziellen Ertrag. Drohte Gefahr, dass seine Experimentierfreude eingeschränkt wird, ging er keinerlei Kompromisse ein und wechselte zu einem neuen Arbeitgeber. Einem, der ihm seine Freiräume für Experimente zugestand.

Ohne finanzielle Belastungen konnte er so neues Wissen durch das Prinzip »Versuch und Irrtum« für zukünftige Innovationen gewinnen.

Experimente sind stets mit Kosten und dem Risiko des Scheiterns verbunden. Der Rahmen für Experimente steht daher immer in Konkurrenz zum finanziellen Ertrag eines Unternehmens.

Wurde Ferdinand Porsche in seiner Experimentierlust Einhalt geboten, dann verließ er das Unternehmen. Die vielen neuen Ideen und Preise, die Porsche im Zuge seiner Experimente gewonnen hatte, öffneten ihm aber rasch die Tore von neuen Auftraggebern.


22 PRINZIP

Wie behauptet man sich in einem etablierten Markt?

Zukunft gestalten

Kann man als Kleiner im Konzert der Großen mitspielen? Ja, wenn die Spielregeln geändert werden. Wie aber lassen sich Spielregeln ändern? Mit völlig neue Ideen, die das gewohnte Umfeld radikal auf den Kopf stellen.

In der Zwischenkriegszeit rückten die großen Autokonzerne zusammen und teilten sich den Markt untereinander auf: Sie haben ihre Spielregeln festgelegt, wenige bürokratische Großunternehmen beherrschten die Autoindustrie.

Ferdinand Porsche ging einen völlig anderen Weg. Als genialer Ingenieur des Typ 22 für seine Erfolge im internationalen Rennsport gefeiert, positionierte er sich geschickt als unabhängiger Konstrukteur zwischen Industrie und Markt. Mit seiner kleinen, aber schlagkräftigen Organisationsform gelang es ihm somit, die Forderung des Staates nach einem erschwinglichen Kleinwagen für das Volk zu erfüllen.

Die etablierte Autoindustrie wollte die Forderung der Politik nach einem Kleinwagen mit äußerst niedrigen Anschaffungskosten nicht erfüllen. Als unabhängiges Konstruktionsbüro dachte Porsche die Aufgabenstellung von Grund auf neu. Damit stellte er sich der Herausforderung, einen Kleinwagen um weniger als 1.000 Reichsmark zu konstruieren, der anfangs noch im Auftrag des Staates von der etablierten Autoindustrie produziert werden musste. Als Mittler zwischen produzierender Industrie und dem Kundenmarkt revolutionierte er damit die Autoindustrie.


60 PRINZIP

Wie kann man Ideen weitertragen?

Visionen begreifen

Wie begeistert man Menschen von einer neuen Idee? Ganz einfach, man lässt sie die Idee wortwörtlich begreifen: mit Prototypen. Visionen werden dadurch anschaulicher, die Idee selbst kann schneller entwickelt, verfeinert und schließlich marktreif gemacht werden.

Im unabhängigen Konstruktionsbüro Porsche war der Prototypenbau von Beginn an immens wichtig. Ihre Prototypen haben einerseits der Autoindustrie die Machbarkeit radikal neuer Studien bewiesen, andererseits den Auftraggebern die grundlegende Vision anschaulich gemacht.

Dazu hat man sich zweier Prototypen-Arten bedient: technischer und kultureller. Technische Prototypen sind Versuchsstudien, die Aufbau und Konstruktion des neuen Modells zeigen. Kulturelle Prototypen sind visionäre Ausführungen. Sie veranschaulichen, welche Idee hinter dem Modell steht, für wen es gebaut ist und wofür es in Zukunft verwendet werden kann.

Zukunft gestalten bedeutet, eine Vision in die Realität zu überführen. Dazu braucht es ausführende Akteure, die Idee von etwas, das noch gar nicht existiert, in etwas real Fassbares umsetzen, aber auch Finanziers oder Kunden, die an die Machbarkeit der Idee glauben und die Kosten der Realisierung wagen.

Ferdinand Porsches frühe Ausführungen zu einem zukünftigen Klein- bzw. Volkswagen mit der Type 60 waren sowohl aus Sicht der Automobilindustrie als auch des Marktes visionär und ließen 1934 wenig Realitätssinn vermuten. Porsche nutzte daher technische als auch kulturelle Prototypen.


360 PRINZIP

Wie kann man die Innovationskraft in der Gruppe auf Dauer erhalten?

Exzellentes Team

Innovative Organisationen neigen dazu, ein kleines Kernteam aufzubauen, das die grundlegenden Richtungen vorgibt. Die Struktur des Kernteams ist partnerschaftlich geprägt. Dadurch können die vom Gründer gelebte Innovationskultur, seine Arbeitsweise, seine Überzeugungen und Werte im Team verinnerlicht werden.

Ferdinand Porsche versammelte über die Zeit fähige Mitarbeiter in einem Kernteam um sich. Jeder vertrat einen Teilbereich des Konstruktionsprozesses und konnte ihn auch ohne untergebene Fachkräfte meistern.

1947 bekam das Unternehmen Porsche den Auftrag, einen Grand-Prix-Rennwagen zu konstruieren. Ferdinand Porsche war aber noch in Kriegsgefangenschaft. So konstruierte das Kernteam alleine den Typ 360. Einen Rennwagen, der den Grundstein für die heutige Formel 1 gelegt hat. Auch den legendären Sportwagen Typ 356 entwickelte das Team allein.

Nach seiner Rückkehr kommentierte Ferdinand Porsche zufrieden: »Keine Schraube hätte ich anders gemacht.«

Der Erfolg Ferdinand Porsches ist neben seiner Genialität vor allem in seinem Kernteam zu finden, das ihn über Jahre begleitete. Es verinnerlichte dabei seine Ideale und gab sie wiederum auf die gesamte Belegschaft weiter – egal, ob das Unternehmen aus lediglich 12 oder mehreren hundert Mitarbeitern bestand.

Geführt in einer väterlich-freundschaftlichen Beziehung war das Team imstande, vom fertigen Prototypen, einer simplen Bremse über die Vergabe eines Patents bis hin zu einem Hochgeschwindigkeitswagen alles selbst zu machen. Ferdinand Porsches Anwesenheit war daher für die Entwicklung weiterer bahnbrechender Innovationen nicht mehr zwingend notwendig.


356 PRINZIP

Wie entwickelt man Innovationen ohne fremde Geldgeber?

Kooperationen bilden

Wenn ein neues, eigenes Unternehmen entstehen soll, ist naturgemäß Geld für eigene Entwicklungen nötig. Mit strategischen Partnerschaften kann der Grundstein für das finanzielle Überleben und die weitere Innovationskraft gesichert werden.

Nach dem Weltkrieg wollte Porsche kein reines Konstruktionsbüro mehr sein, sondern auch selbst Autos herstellen. Als »Starthilfe« für die Produktion des Typ 356 ging das Unternehmen strategische Partnerschaften ein, die drei Vorteile brachten:

  1. Verwendung baugleicher VW-Käfer-Teile für Porsche
  2. Anschub-Finanzierung durch Vorauszahlungen und Lizenzgebühren
  3. Wechselseitiges Vertriebsnetz für Volkswagen und Porsche

Damit war die Grundfinanzierung von Porsche ohne fremde Geldgeber geklärt. Die Entwicklung des Ur-Porsche Typ 356 war damit gesichert.

Am 17. November 1948 unterzeichnete Ferry Porsche, der Sohn Ferdinand Porsches, einen Vertrag mit Heinz Nordhoff, Generaldirektor der Volkswagen AG, mit folgendem Inhalt:

  1. Das Volkswagenwerk liefert die für den Sportwagenbau benötigten Teile, und die Firma Porsche kann die gefertigten Autos über das VW-Vertriebsnetz verkaufen und warten lassen.
  2. Die Firma Porsche steht VW bei Konstruktionsaufgaben beratend zur Verfügung und darf kein ähnliches Auto wie den Käfer für Mitbewerber entwickeln. Ferner wird der Firma Porsche eine Lizenzgebühr von 5,– DM für jeden produzierten Käfer zugesichert.
  3. Darüber hinaus bekommt die Firma Porsche die Generalvertretung für Volkswagen für Österreich.

550 PRINZIP

Wie macht man ein Unternehmen stark und begehrenswert?

Fans statt Kunden

Wenn ein Unternehmen als Marke positioniert wird, ist das ein unschätzbarer Wettbewerbsvorteil. Kunden identifizieren sich mit »ihrer« Marke, empfehlen sie von sich aus weiter. Sie fühlen sich dem Unternehmen emotional verbunden und sind deutlich loyaler.

Der Sportwagenmanufaktur Porsche ist es bereits in jungen Jahren gelungen, eine treue und in der Autowelt einzigartige Markengemeinschaft aufzubauen. Wichtige Eckpfeiler dieser Entwicklung waren die Unverwechselbarkeit des Produktes, die gezielte Pflege von Traditionen und Ritualen, aber auch das von der Familie Porsche aufgebrachte moralische Verantwortungsgefühl ihren Kunden gegenüber. Ein einzigartiges Zusammengehörigkeitsgefühl war die Folge, das sich bis heute in einem ausgeprägten »Wir«-Gefühl zeigt.

Wie hat es die Marke Porsche geschafft, eine der weltgrößten Fangemeinschaften um sich zu bilden? Ausgangspunkt ist das Porsche-Fahrzeug, ausgestattet mit drei essenziellen Komponenten:

  1. Kollektive Komponente: Der Gebrauch eines Porsches kann unmittelbar oder mittelbar mit anderen geteilt werden, wie etwa bei Rennen.
  2. Polarisierende Komponente: Die Verbundenheit zu Porsche führt zu einer deutlichen Abgrenzung gegenüber Nicht-Mitgliedern, zu einem Wir-Gefühl.
  3. Komponente der Beständigkeit: Porsche hat Geschichte und kann Geschichten erzählen – wichtig für die langwierige Entstehung von Markengemeinschaften.

Zentrales Kapital der Markengemeinschaft ist Vertrauen, eine vertrauensvolle und beständige Beziehung zu Kunden und Händlern.


911 PRINZIP

Wie bleibt eine Innovation immer wieder neu?

Zeitloses Design

Alle Innovationen werden einmal alt. Wie schaffen es aber manche, nie altmodisch zu werden? Zeitloses Design entsteht im Spannungsfeld von Kreation sowie Kommunikation und besitzt drei grundlegende Eigenschaften: arttypisch, zweckmäßig, beständig.

Alexander »Butzi« Porsche hat mit seinem Entwurf für den 911er-Sportwagen einen Klassiker geschaffen. Er baute dabei auf die Entwürfe des Großvaters sowie des Vaters: In dritter Generation wurden nun die grundlegenden Wesenszüge eines alltagstauglichen Sportwagens neu interpretiert.

Über fünf Jahrzehnte lang hat der Wagen nichts an Aktualität eingebüßt. Im Gegenteil, er hat den Status eines Kultobjektes erreicht. Die jährlichen Verkaufserfolge beweisen seine zeitlose Beständigkeit.

Bei der Entwicklung des 911er erinnerte man sich des Typs 114 von 1937: Ein Sportwagen, der mit seinem langgezogenen Fließheck, der tiefgezogenen Front und den erhabenen Kotflügeln mit integrierten Scheinwerfern schon damals außerhalb der Konvention stand. Seine Zweckmäßigkeit stellt der Porsche durch seine Alltagstauglichkeit unter Beweis, der sowohl bei Rennen als auch komfortabel auf der Straße gefahren werden kann. Beständigkeit ergibt sich durch die wiederkehrende Belebung der arttypischen Form, die in jedem Jahrzehnt neu interpretiert wird und dadurch nichts an ihrer Gültigkeit verliert.


917 PRINZIP

Wie begegnet man Herausforderungen in stürmischen Zeiten?

Radikale Erneuerung

Viele etablierte Unternehmen machen den Fehler, eine gute Idee schrittweise zu erneuern, um sie für neue Herausforderungen bestmöglich anzupassen. Das aber birgt die Gefahr, in einer Innovations-Sackgasse zu enden. Die erfolgversprechendere Methode ist es, jede Herausforderung von Grund auf neu zu denken. Wenn man den Idealzustand für ein Produkt anstrebt, wird der Boden für radikale Neuerungen bereitet.

1965 wollte Ferdinand Piëch die Markenweltmeisterschaft gewinnen. Doch die Optimierungsversuche des ersten modernen Porsche-Sportwagens, des Typs 904, scheiterten. Piëch gab nun die Weisung aus, den Sportwagen komplett neu zu denken. Er formte dazu sein eigenes Team aus Designern und Ingenieuren, das mit der Vergangenheit nichts zu tun hatte. Am Ende der Entwicklungen stand 1969 der Typ 917, einer der erfolgreichsten Rennsportwagen der Geschichte. Mehrere Gesamtsiege konnten mit ihm errungen werden, darunter 1970 erstmals das 24-Stunden-Rennen von Le Mans.

Bergrennen waren seit jeher die Domäne von Porsche. Aber der Typ 904 hatte – auch nach Weiterentwicklungsversuchen – keine Chance gegen den Ferrari Dino. Ferdinand Piëch ließ das Auto völlig neu denken, um Bergrennen wieder zu gewinnen. Der Typ »906/8 Ollon Vilars« entstand. Mit Alu-Gitterrohr- statt Kastenrahmen, 8-Zylinder-Motor und Formel 1-Radaufhängung von Lotus.

Ferdinand Porsche hingegen setzte weiter auf Serienfahrzeuge: Der Typ 906 war eine Modifikation des 906/8 mit 6-Zylinder-Motor. Piëch wiederum entwickelte die Spezialmodelle für die Bergrennen weiter. Der Typ 910 setzte auf dem 906er auf, mit Formel-1-Fahrwerk.

Typ 907 war eine windkanaloptimierte Version des 910ers. Dazu mit Rechtslenkung, da mehr Rechtskurven bei den wichtigsten Rennen zu absolvieren waren. Der Typ 908 war ein 907er mit 8 Zylindern und Boxermotor. Der Typ 917 war schließlich eine Weiterentwicklung des 908ers mit 12 Zylindern.


914 PRINZIP

Woher bekommt man das Know-how für die Umsetzung neuer Ideen?

Innovationen im Verbund

Durch immer kürzere Produktlebenszyklen wird der Innovationsdruck immer höher. Um neues Know-how zu bekommen, ist es ratsam, den Innovationsprozess zu öffnen und mit Partnern, Zulieferern oder Kunden neue Ideen zu realisieren.

Mitte der 1960er Jahre wollte Ferry Porsche neue Marktanteile gewinnen. Im Sortiment fehlte ein Sportwagen-Einsteigermodell. Das nahestehende Unternehmen VW hegte ähnliche Gedanken. So beschloss man, eine Entwicklungsgemeinschaft einzugehen.

Mitte der 1960er-Jahre wurde das Porsche Forschungs- und Entwicklungszentrum nach Weissach ausgelagert. Das Ziel: Nicht nur das eigene sondern auch fremde Unternehmen zu beraten und fertige Produkte zu entwickeln – vom schnellen Rennwagen über Stapler bis zu schlagkräftigen Panzern. Mit VW brachte man 1970 einen Einsteiger-Sportwagen heraus, den Typ 914.


928 PRINZIP

Wie sichert man langfristig den Erfolg von Familienunternehmen?

Anderen vertrauen

Die Stärke von Familienunternehmen liegt in einer nachhaltigen Orientierung und der besonderen Motivation ihrer Mitglieder. Familienunternehmen haben aber auch Schwächen: Familiäre Differenzen können sich auf die Unternehmensführung auswirken. Ein erfolgversprechender Weg ist es, das Beste aus den Organisationsformen von Familie und Unternehmen miteinander zu kombinieren.

Vier von acht Kindern der Familien Porsche und Piëch arbeiteten Ende der 1960er-Jahre in leitender Funktion im Porsche-Unternehmen. So viel Familie verträgt kein Unternehmen. Es gab unterschiedliche Bedürfnisse und Neigungen im Hinblick auf die Zukunft des Unternehmens Porsche. Ferry Porsche reagierte und trennte Emotion von Geschäft. Per 1. März 1972 zogen sich alle Familienmitglieder vom aktiven Management zurück. Heute, dreißig Jahre später, schreibt Porsche Rekorde bei Umsatz, Absatz, Mitarbeiterzahl und auch noch beim Jahresüberschuss.

Ende der Sechzigerjahre drängten Mitglieder beider Familien, Porsche und Piëch, an die Spitze des Unternehmens, obwohl es eine grundsätzliche Regelung aus der Vergangenheit gab, wer welche Unternehmensbereiche führen sollte.

Ferry Porsche kam zu der Überzeugung, dass die Zukunft der Firma nur darin gesichert sei, wenn sich alle Familienmitglieder vom aktiven Management zurückziehen würden: »Dann kommt eben keiner an Spitze.« Seit 1972 wird daher das Unternehmen von Personen geführt, die nicht aus den Familien kommen. Gewählt werden sie durch ein unabhängiges Gremium neutraler, erfahrener Personen sowie einem fakultativen Aufsichtsrat.

Ernst Fuhrman, der erste familienfremde Geschäftsführer, ging neue Wege, um Porsche von der Monokultur des 911er unabhängig zu machen. Zum Beispiel mit dem transaxialen System, das im Typ 928 Verwendung fand. Ganz gegen die Porsche-Tradition treibt hier erstmals der vorne liegende und wassergekühlte Motor die hinteren Räder an.


986 PRINZIP

Wie können Unternehmen Krisen überstehen?

Stärken finden

In einer Krise muss sich ein Unternehmen erneuern. Die Prozesse sind dabei immer die gleichen: Steigerung der Effizienz und Neuentwicklung der Produktpalette. Der Nachteil: Es braucht viel Zeit. Ein anderer, kürzerer Weg ist, sich auf seine eigentlichen Stärken zu beschränken und zweitrangige Aufgaben auszulagern.

Porsche steckte in den frühen 1990er-Jahren in der schwersten Krise seiner Firmengeschichte. Porsche-Vorstand Wendelin Wiedeking schaffte es, das Unternehmen in extrem kurzer Zeit zu restrukturieren – noch dazu mit einem erheblichen Umsatz- und Ertragszuwachs. Der Kern seiner Strategie bestand darin, sich auf die Entwicklungskraft und Stärke der Marke Porsche zu beschränken und Produktionsbelange an Dritte zu übertragen. Geringe Kapazitätsrisken, konsequentes Fertigungsmanagement, die Auslagerung der Produktion wesentlicher Teile und Komponenten sowie die gezielte Nutzung des Markennamens führten dabei rasch zurück in die Profitzone.

Der Fertigungsanteil bei deutschen Automobilherstellern lag Anfang der 1990er-Jahre bei etwa 50 %. Trat eine Krise auf, dauerte die Restrukturierung des Unternehmens relativ lange.

Porsche bewältigte seine Krise in jener Zeit anders – und schneller. Der Porsche Fertigungsanteil des Typ 986 (Boxster) wurde auf unter 20 % reduziert. Der finnische Automotive Konzern Valmet übernahm den Großteil der Fertigung. Die flexiblen Skandinavier trugen auch die Kapazitätsrisken bei schwankender Nachfrage.

Bei Porsche selbst wurde nach japanischem Vorbild ein stringentes Kostenmanagement eingeführt. Mit diesen Maßnahmen und der Nutzung des Markennamens gelang es Porsche in kurzer Zeit gewaltige Renditen zu erzielen. So wurden rasch Ressourcen für die Entwicklung neuer Produkte frei.